A類員工：公司中的帶頭模仿，你是那20%嗎

A類員工一般位于公司上層，很多公司稱之為“優(yōu)秀員工”，他們像是魔法師與明星，通常能起到模范帶頭作用。A類員工主要有三種類型：“管理型”、“專家型”和“事務(wù)型”員工。

形象地說(shuō)，“管理型”A類員工是決策型員工； “事務(wù)型”A類型屬于執(zhí)行層員工；最要關(guān)注的是“專家型”A類員工，屬于參謀型員工。

在這三種類型的A類員工中，“專家型”A類員工在企業(yè)組織里，無(wú)論是戰(zhàn)略眼光、專業(yè)知識(shí)、工作能力，都應(yīng)算得上企業(yè)里的精英，是最難替代的，是企業(yè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在，在市場(chǎng)上亦是最受歡迎的人才，但受到的待遇往往與其付出是不成比例的，且無(wú)法得到相應(yīng)的彌補(bǔ)。

對(duì)于“管理型”員工而言，他可以利用手中的權(quán)力，補(bǔ)償自己的不公正待遇。對(duì)于“事務(wù)型”員工而言，他可以利用執(zhí)行過(guò)程中的“自由裁量權(quán)”，補(bǔ)償自己的不公正待遇。但是，對(duì)于“專家型”員工，他手中既不握有決策權(quán)力（或拍板權(quán)力），也不握有“自由裁量權(quán)”，這就決定了他無(wú)法通過(guò)其它途徑來(lái)補(bǔ)償自己的不公正待遇。同時(shí)，他還常常成為變革過(guò)程中的擋箭牌（甚至是犧牲品），作為“管理型”員工，他可以說(shuō)這是“專家型”員工的建議；作為“事務(wù)型”員工，他可以說(shuō)我們是“照章辦事”。

總而言之，如果企業(yè)不能抓住關(guān)鍵的少數(shù)——“專家型”的A類員工，不能從體制、觀念上真正認(rèn)識(shí)到“專家型”的真實(shí)現(xiàn)狀與其巨大的潛力，不能從根本上采取有效措施和手段留住“專家型”的A類員工，勢(shì)必會(huì)造成“稀世珍寶”的“專家型”A類員工的大量流失，這勢(shì)必會(huì)制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷在生死存亡的邊緣上。

B類員工：公司中真正的“心臟與靈魂”

B類員工占公司員工數(shù)最多，但往往最容易被忽視。大部分經(jīng)理認(rèn)為，A類員工通常有很好的自我管理，不需要領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)費(fèi)心。C類員工總是不趕趟，需要不斷督促。所有經(jīng)理們通常對(duì)A類員工不斷鼓勵(lì)、嘉獎(jiǎng)，對(duì)C類員工不斷批評(píng)、引導(dǎo)，要求他們向A類員工看齊。而對(duì)于B類員工，經(jīng)理們往往忽視他們的存在，這是個(gè)不可原諒的錯(cuò)誤。

根據(jù)哈佛商學(xué)院教授托馬斯(Thomas J．DeLong)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)現(xiàn)的文章，B類員工忠于工作，默默無(wú)聞，是公司文化的真正載體，是公司真正的“心臟與靈魂”。尤其在公司合并與改組等困難時(shí)期，他們事關(guān)公司成敗。

在B類員工中，很多人比A類員工更優(yōu)秀，只是可能生性不愛(ài)張揚(yáng)，或者不愿意做明星，喜歡平平淡淡的生活。托馬斯說(shuō)：“這些人才是公司的看家寶，就像大船的壓艙物。”

在一次哈佛商學(xué)院畢業(yè)生聚會(huì)上，托馬斯再次向大家講解低估B類員工的危險(xiǎn)。他說(shuō)：“不管是學(xué)習(xí)數(shù)字法則、派生詞，還是養(yǎng)育子女，騎自行車，做任何事都一樣，要做好就必須先做對(duì)。一個(gè)大家都理解的事實(shí)是，如果B類員工長(zhǎng)期得不到關(guān)注，他們不僅會(huì)懷疑自己的能力，更會(huì)漸漸失去歸屬感，缺乏積極性。經(jīng)理這件事做不對(duì)，公司也就很難做好。”

C類員工：最末尾的10%，是幫助，還是清退？

每個(gè)組織里的員工都是各種各樣的，不是每個(gè)員工都能夠被提升的。最優(yōu)秀的是A類員工，他們?yōu)槠髽I(yè)做出突出的貢獻(xiàn)；B類員工可以很好地完成工作；而C類員工的工作水平只是勉強(qiáng)達(dá)到要求。當(dāng)然，人們很理解為A類和B類員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)而進(jìn)行投資，但是如何對(duì)待C類員工呢？是花費(fèi)成本來(lái)幫助他們進(jìn)步，還是只是簡(jiǎn)單地把他們辭退呢？

有的公司定期清理一批C類經(jīng)理人，而另一些則努力幫助他們提高水平，但更多的公司是不采取任何措施，后者漠不關(guān)心的態(tài)度的代價(jià)是很高的，一方面的代價(jià)是優(yōu)秀職員離職，另一個(gè)方面是缺乏利潤(rùn)增長(zhǎng)。

考慮一下這種情況，C類員工在組織里占據(jù)著他們的位子，阻擋了那些更優(yōu)秀的職員的晉升和發(fā)展。與此同時(shí)，C類員工通常不會(huì)是一個(gè)好的榜樣，或者是其他人的引導(dǎo)者。

調(diào)查中80%的回復(fù)者認(rèn)為，與一個(gè)水平欠佳的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作，會(huì)使他們失去學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和為組織做出更多貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，而這些會(huì)使他們萌發(fā)離開公司的念頭。如果一個(gè)公司有20個(gè)經(jīng)理是C類員工，而他們每個(gè)人手下有10個(gè)工作人員的話，那么想象一下這種情況對(duì)這個(gè)公司人才儲(chǔ)備和士氣的整體影響吧。

那么，如何管理C類員工？

1.末位淘汰制

每年把自己團(tuán)隊(duì)的人硬性地劃出10%作為解聘的人，對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，是殘酷的事。但是沒(méi)有這樣殘酷的企業(yè)語(yǔ)境，就沒(méi)有一個(gè)能立得住的企業(yè)。在《杰克·韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10%是一項(xiàng)很艱難的工作，沒(méi)有哪位領(lǐng)導(dǎo)人愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對(duì)，甚至是來(lái)自公司最優(yōu)秀員工的反對(duì)。我親自努力去解決這個(gè)問(wèn)題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因?yàn)樽约哼�不夠嚴(yán)厲。對(duì)任何一種想逃避的沖動(dòng)，我都堅(jiān)決把它壓下去。如果一個(gè)GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見(jiàn)上交給我，卻沒(méi)有區(qū)分出底部最差的10%，我總是把這些意見(jiàn)全退回去，直到他們真正做出了區(qū)分。”

2、嚴(yán)格制度保障

企業(yè)要相信員工，但是它的制度必須建立在對(duì)人不信任的基礎(chǔ)上。乍看，不近人情，仔細(xì)琢磨后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)格的、對(duì)人不信任的制度，實(shí)際上是保護(hù)所有人的制度。若制度不嚴(yán)格，原本不錯(cuò)的人，也面臨著墮落的可能；不給于犯了錯(cuò)或罪的人以應(yīng)有的懲罰，就是對(duì)善良人們的傷害和誤導(dǎo)。所以企業(yè)必須建立嚴(yán)格的制度和架構(gòu)上的制約，一位著名的政治家說(shuō)過(guò)這樣一句話，沒(méi)有制約的權(quán)力必將導(dǎo)致腐敗。政界如此，企業(yè)界也是如此，可見(jiàn)只有法制，才能達(dá)到懲罰惡魔，保護(hù)良善的目的。

3.友好再見(jiàn)

管理人員若想受到大家歡迎，就不會(huì)對(duì)成員施壓，因?yàn)槟悴幌Ｍ�他們不喜歡你；但如果你不對(duì)你的成員施加壓力，敦促他們突破自己設(shè)定的限制，你也無(wú)法成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。讓C類員工離開公司的作法必然有一定的風(fēng)險(xiǎn)：趕走部分員工會(huì)疏遠(yuǎn)經(jīng)理人員與仍然留在企業(yè)員工間的關(guān)系，進(jìn)而可能影響到員工的士氣；負(fù)氣而走的員工還會(huì)散布對(duì)公司發(fā)展不利的言談，以至于影響到企業(yè)在未來(lái)對(duì)理想員工的招聘。所以，除了嚴(yán)厲的制度之外，公司還要尊重C類員工，保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇。比如：給予坦誠(chéng)的意見(jiàn)和建議；提供力所能及的幫助；開明的離職程序。

● 來(lái)源：華一股權(quán)激勵(lì)研究院