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聊聊印刷企業(yè)計(jì)件的那點(diǎn)大事
2017-05-22 21:24:00   作者:輝煌   來源:網(wǎng)絡(luò)   評(píng)論:0 點(diǎn)擊:

印刷廠計(jì)件工資最大的好處在于容易管理,調(diào)動(dòng)了員工的相對(duì)積極性,但最大弊端在于本質(zhì)上將產(chǎn)品的質(zhì)量、效率(交期)、成本的管理交給了一線員工,產(chǎn)品作為員工獲取勞動(dòng)報(bào)酬的實(shí)證,其實(shí)已經(jīng)脫離了其本質(zhì)的屬性。

 

在現(xiàn)實(shí)操作過程中,無論是作為職能業(yè)務(wù)部門還是作為管理者,都沒有履行各自的管理職責(zé),而是簡(jiǎn)單地將應(yīng)當(dāng)達(dá)到的指標(biāo)作為要求交給員工而已。比如說,基于理論產(chǎn)能制定出生產(chǎn)計(jì)劃后交給員工,到期生產(chǎn)沒有完成時(shí),簡(jiǎn)單地歸結(jié)為員工的效率高低和是否勤勞,這本身就是十分幼稚和簡(jiǎn)單的。

 

員工執(zhí)行與生產(chǎn)計(jì)劃條件緊密相關(guān)

 

其實(shí)員工執(zhí)行得如何,與當(dāng)時(shí)制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)所依據(jù)的條件緊密相關(guān),比如:設(shè)備的精度、速度、故障水平等,人員的技能掌握狀況,所設(shè)定的生產(chǎn)工藝(方法)的執(zhí)行狀況(可執(zhí)行性的變化)等,材料的優(yōu)劣、夠與不夠等等十分具體而復(fù)雜,每一項(xiàng)都影響這最終的生產(chǎn)結(jié)果。

 

因此作為管理者,是絕對(duì)不能去“偷懶”的,必須對(duì)每一項(xiàng)情況進(jìn)行確認(rèn)并隨時(shí)把握其變化,在發(fā)生異常時(shí)采取及時(shí)的措施進(jìn)行改善,才能說盡到了本分。而計(jì)件工資實(shí)施后,生產(chǎn)完全變成了員工的事情,企業(yè)的管理流程出現(xiàn)了廣泛的個(gè)體戶形式,員工對(duì)于改善流程的熱情基本上已經(jīng)被打擊殆盡。我們之前談到產(chǎn)品是否受歡迎是企業(yè)發(fā)展生存的根本,而制造高品質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)活動(dòng)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),可計(jì)件工資的做法是將這個(gè)最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理權(quán)完全出讓,其對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的忽視可見一般。不僅如此,在企業(yè)的整個(gè)管理流程中,計(jì)件工資由于其本身的性質(zhì)還會(huì)造成更大的危害。

 

可怕的生產(chǎn)浪費(fèi)

 

我們可以看到,實(shí)行計(jì)件工資的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者總是對(duì)員工講,“大家努力干,干的活兒多,你們的收入高,公司也有更好的收益,實(shí)現(xiàn)員工與公司的雙贏,共同發(fā)展。反過來你們不好好干收入就不高,公司也沒有盈利,大家都沒飯吃”。這實(shí)際上也準(zhǔn)確地反映了經(jīng)營(yíng)管理者的真實(shí)心態(tài)。可事實(shí)真的是這樣嗎?

 

假設(shè):有這樣的一個(gè)工廠,它有A、B、C、D、E共5個(gè)工序,每個(gè)工序的產(chǎn)能不同,每小時(shí)的產(chǎn)能分別是120個(gè)、105個(gè)、88個(gè)、110個(gè)、98個(gè)。當(dāng)各個(gè)工序的員工按照自己的能力生產(chǎn)時(shí),很明顯,B工序的前面每小時(shí)積壓15個(gè)半成品,C工序的前面每小時(shí)積壓17個(gè)半成品,而D、E工序總是吃不飽,每小時(shí)缺件分別為22個(gè)和10個(gè)。根據(jù)制約條件理論,瓶頸工序?yàn)镃,每小時(shí)88個(gè),那么工廠的能力實(shí)際上就是每小時(shí)生產(chǎn)88個(gè)。但是,如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序?yàn)榛鶞?zhǔn),每小時(shí)僅生產(chǎn)88個(gè),毫無疑問這兩個(gè)工序的員工會(huì)非常不樂意,除非在他按照每小時(shí)88個(gè)干完一天的量之后,再安排給他其他作業(yè)可以獲得相應(yīng)的工時(shí)定額。同樣,D、E工序的員工由于總是缺件無法達(dá)到最大量,也就無法拿到最高工資,也怨聲不斷。

 

半成品嚴(yán)重積壓的原因

 

工廠經(jīng)營(yíng)者也總是一廂情愿地認(rèn)為只要有產(chǎn)能先生產(chǎn)出來總歸能賣出去的。這就是半成品嚴(yán)重積壓的原因之一。這就是豐田生產(chǎn)方式中所說的“過量生產(chǎn)的浪費(fèi)”。比如:占用資金、空間、人力、物流運(yùn)輸?shù)确矫嬖斐傻纳a(chǎn)浪費(fèi)其實(shí)非常可觀,只不過由于我們一廂情愿地認(rèn)為“不會(huì)吧”或“不要緊,很快就會(huì)出貨”,而無視這種浪費(fèi)。因此,或者擔(dān)心員工由于活兒不多離職,或者看不得員工在職而不干活,只要人的能力還有富余,就一定要加緊生產(chǎn),這是計(jì)件工資所帶來的最大弊端。

 

被忽視的轉(zhuǎn)產(chǎn)改善

 

再?gòu)牧硗獾囊粋(gè)角度看一下還有什么問題。毫無疑問,這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,就存在轉(zhuǎn)產(chǎn)。由于C工序的能力最弱,為了讓這個(gè)工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大,通常認(rèn)為正確的做法就是減少各種停機(jī)時(shí)間,包括轉(zhuǎn)產(chǎn),它所占用的時(shí)間也要控制在最小限度之內(nèi),惟其如此,才能將C工序生產(chǎn)時(shí)間最大化。但是,疑問是,這樣的情況下工廠的效益是否最大化?

 

假定:滿足一個(gè)月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量(按照工廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù))如上,客戶在一個(gè)月中使用該工廠產(chǎn)品的速度是均衡的。在盡量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下,只有在一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)下一個(gè)產(chǎn)品。也就是圖表中上面一行的排產(chǎn)方式。在這種方式下,轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)只有7次,只要設(shè)備不出故障,在目前的設(shè)備操作能力下連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間是最大的,表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮,但實(shí)際上卻存在巨大問題。

 

    1、需要集中大量采購(gòu),占用大量資金

    2、原材料采購(gòu)回來需要倉(cāng)庫(kù)存放,同樣產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也需要大量倉(cāng)位。這需要更多的倉(cāng)庫(kù)面積、倉(cāng)庫(kù)管理人工、搬運(yùn)車輛、包裝材料等。

    3、產(chǎn)品出來后不能及時(shí)出貨,客戶不會(huì)按照工廠方的生產(chǎn)狀況生產(chǎn)出來后就全部拉走,由此先期投入的生產(chǎn)資金不能盡快回籠貨款。

    4、第一個(gè)客戶的訂單不生產(chǎn)完畢,不能生產(chǎn)第二個(gè)客戶的訂單(或第二類產(chǎn)品),造成第二個(gè)客戶無法及時(shí)拿到所要的產(chǎn)品,也就是耽誤客戶的交期。如圖表2中所示,B產(chǎn)品(訂單)的月需要量是6天的量,可以理解為每5天要出貨一次,每次一天的量。由于需要先生產(chǎn)A產(chǎn)品(訂單),B產(chǎn)品的第一次出貨就要延誤5天,客戶就會(huì)有怨言。以此類推,CDEFGH每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)有同樣的情況,長(zhǎng)此以往,客戶就會(huì)考慮尋找其他的供應(yīng)商,對(duì)于該工廠來講就是客戶流失。

    5、如果A訂單的客戶在月中發(fā)出變更,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就無法出貨,造成長(zhǎng)期積壓,甚至永遠(yuǎn)賣不出去,這就是死庫(kù)存,變得一文不值。

 

如果能夠通過轉(zhuǎn)產(chǎn)改善提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)能力,將會(huì)達(dá)到第二種生產(chǎn)狀態(tài)。我們以一天的產(chǎn)量為一個(gè)最小單位排產(chǎn),也就是一天轉(zhuǎn)產(chǎn)一次,可以帶來什么樣的效果?

 

    1.可以小批量地采購(gòu)原材料,不必占用過多倉(cāng)庫(kù)空間,倉(cāng)庫(kù)管理的費(fèi)用也會(huì)大幅降低,甚至可以直接上線不用入庫(kù);

    2.按照客戶使用的速度進(jìn)行的生產(chǎn),生產(chǎn)出來就可以出貨,產(chǎn)成品的庫(kù)存可以降低為零,同樣減少了庫(kù)存的費(fèi)用;

    3.以上兩項(xiàng)大幅減少了資金占用,成本中的自己費(fèi)用大幅降低;

    4.每個(gè)客戶的產(chǎn)品交貨周期大幅度縮短,交貨速度大幅提升,客戶滿意度大幅度提升;

    5.任何一個(gè)訂單中途發(fā)生的變更(如:技術(shù)更改、產(chǎn)品變更等)帶來的風(fēng)險(xiǎn)都被降低到了最小限度。

    6.以A產(chǎn)品來講,原來一次投入的經(jīng)營(yíng)資源(人、財(cái)、物),需要到客戶使用完畢最后一批產(chǎn)品后才能回籠所有的貨款,現(xiàn)在可以單純地理解為,以1/10的經(jīng)營(yíng)資源投入實(shí)現(xiàn)資金的循環(huán)流動(dòng)而銷售額不變。

 

如果能夠?qū)⑴靠s小到半天的量,甚至一個(gè)小時(shí)的量,除了更好地滿足客戶需求外,對(duì)于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤(rùn)率的訂單,就有能力接下來并滿足客戶需求了。

 

但是毫無疑問,計(jì)件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數(shù)量考核制度,將企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)流程完全轉(zhuǎn)移到局部工人的收入報(bào)酬之上,失去了全局看問題的理智把握,最終將很難應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境下客戶對(duì)企業(yè)的多變要求,最終將直接傷害企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

 

文章來源:智慧印刷

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