這周面試了一家美資企業(yè)，一家德資企業(yè)，一家本土企業(yè)，明顯能感覺到對人才需求的差異。

美資企業(yè)是一個寡頭壟斷行業(yè)的NO1，對人才的要求不需要技術背景，強調戰(zhàn)略思維和邏輯，側重點是資源整合能力和規(guī)則制定能力，這其實是系統(tǒng)化思維加上商業(yè)發(fā)展階段的平衡。是整合了體系，方法和戰(zhàn)略的項目管理。

德資企業(yè)是一個充分競爭的制造業(yè)，6億的產(chǎn)值員工總數(shù)不超過60人，典型的再工業(yè)化中的高效率企業(yè)。國內(nèi)達到這個產(chǎn)值至少要700人吧。對質量人員的需求集中在實驗室，數(shù)據(jù)精度，制程變異控制，支持研發(fā)和缺陷預防。要求有技術背景但不強制。對團隊合作能力，靈活性和原則性要求高。

一家國內(nèi)領先的民企，部分產(chǎn)品占世界一半的供應量，對人員的要求是同業(yè)經(jīng)驗豐富，可解決目前的工程技術難題，懂五大工具，會精益。能吃苦耐勞。
現(xiàn)在質量管理國內(nèi)大多數(shù)側重在產(chǎn)品本身，至于體系，預防，還處在應付客戶的階段真正能把體系，預防與生產(chǎn)結合起來的不多。

那家美資企業(yè)看中我的是系統(tǒng)規(guī)劃能力和精益，德資企業(yè)看中的是spc應用能力和客戶需求把握與平衡能力。內(nèi)資企業(yè)不說了，直接明說如果他們側重行業(yè)經(jīng)驗，我不適合。也不想做經(jīng)驗分享。

兩家外資企業(yè)的共同點是高度自動化，自動化實現(xiàn)的前提是高度的標準化，對于零件的精度要求更高，對于設計冗余，公差設計要求更精確，不一定是更高，但更合理。
控制的重點都在于變差的控制，那家德國企業(yè)可以做到varation承諾客戶2%,內(nèi)部控制0.5%。比行業(yè)平均水平高了4倍。同樣對于原材料也要求高度標準化。

標準化和高一致性的產(chǎn)品會讓現(xiàn)在正忙于檢查產(chǎn)品，糾正生產(chǎn)線錯誤的質量人員存在的價值在哪里？高度一致的產(chǎn)品，過程， 讓現(xiàn)在的Iqc Ipqc, oqc, 做什么？現(xiàn)在忙于應付客戶抱怨的qe，忙于糾正產(chǎn)線錯誤的pqe，忙于審核被審核的sqe干什么？

提到標準化，不得不說到一個先烈張曉冬，他20多年前指出中國標準化的錯誤成了現(xiàn)在的致命問題，標準化不是為了標準化而標準化，應該是基于量化的基礎上實施標準化。國內(nèi)反過來了，為了標準化，把一些精確的適用于特定產(chǎn)品的產(chǎn)品參數(shù)，過程參數(shù)公差放大，適用與所有產(chǎn)品，這種標準化讓人無語。

現(xiàn)在質量人需要做轉型的準備，轉型，我認為有兩條路:

一條是專，專門技術化，這主要是為實現(xiàn)數(shù)據(jù)精度而進行的，方向是測量，實驗，儀器，測試方法和測試設備，基本上是實驗室化的路線。或者重回數(shù)據(jù)分析，尤其自動化數(shù)據(jù)采集和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)價值深度挖掘。

另一條路是博，走管理型復合人才。主要是實現(xiàn)資源組織的路，如和銷售復合的客戶質量管理，和供應鏈復合的供應商管理，和人事復合的stuff function，和技術復合的technical quality officer，和管理復合的IMS。

不管如何，這行職位都逐漸喪失現(xiàn)在的直接下屬，將變成虛擬性組織，合作，組織，平衡，決策，風險評估取舍將成為核心能力，這完全不同于現(xiàn)在的質量警察角色。

面對這種變化，我們準備好了嗎？

雖然我個人是這樣觀點，但質量并不是只有這樣一種出路，對大多數(shù)企業(yè)，尤其是加工企業(yè)來講是超前的，對供應鏈為主的企業(yè)來講是缺乏彈性的。對于大多數(shù)企業(yè)來講競底求生存，競優(yōu)求發(fā)展是畢竟的路徑。大家也不要對質量這個職業(yè)失望。我自己對質量也在學習和探索中。現(xiàn)在更多關注邏輯，博弈這些流程優(yōu)化的底層思維。

我個人目前的觀點是質量有雙重定位，首先是風險管理，然后是運營伙伴。質量是跟隨商業(yè)模式和生產(chǎn)力水平在逐步前進的，生產(chǎn)力水平不到，質量還需要維持原有模式。質量組織向前，向上，向內(nèi)，向外都有空間，但質量人員的配比會越來越小，管理風格會走向領導的模式。少量的純技術質量人員主要集中在數(shù)理分析和實驗室。走質量管理路線更多要求邏輯和說服能力。質量會隨著大Q走向行政職能。