這周面試了一家美資企業(yè),一家德資企業(yè),一家本土企業(yè),明顯能感覺到對人才需求的差異。
美資企業(yè)是一個寡頭壟斷行業(yè)的NO1,對人才的要求不需要技術背景,強調戰(zhàn)略思維和邏輯,側重點是資源整合能力和規(guī)則制定能力,這其實是系統(tǒng)化思維加上商業(yè)發(fā)展階段的平衡。是整合了體系,方法和戰(zhàn)略的項目管理。
德資企業(yè)是一個充分競爭的制造業(yè),6億的產(chǎn)值員工總數(shù)不超過60人,典型的再工業(yè)化中的高效率企業(yè)。國內(nèi)達到這個產(chǎn)值至少要700人吧。對質量人員的需求集中在實驗室,數(shù)據(jù)精度,制程變異控制,支持研發(fā)和缺陷預防。要求有技術背景但不強制。對團隊合作能力,靈活性和原則性要求高。
一家國內(nèi)領先的民企,部分產(chǎn)品占世界一半的供應量,對人員的要求是同業(yè)經(jīng)驗豐富,可解決目前的工程技術難題,懂五大工具,會精益。能吃苦耐勞。
現(xiàn)在質量管理國內(nèi)大多數(shù)側重在產(chǎn)品本身,至于體系,預防,還處在應付客戶的階段真正能把體系,預防與生產(chǎn)結合起來的不多。
那家美資企業(yè)看中我的是系統(tǒng)規(guī)劃能力和精益,德資企業(yè)看中的是spc應用能力和客戶需求把握與平衡能力。內(nèi)資企業(yè)不說了,直接明說如果他們側重行業(yè)經(jīng)驗,我不適合。也不想做經(jīng)驗分享。
兩家外資企業(yè)的共同點是高度自動化,自動化實現(xiàn)的前提是高度的標準化,對于零件的精度要求更高,對于設計冗余,公差設計要求更精確,不一定是更高,但更合理。
控制的重點都在于變差的控制,那家德國企業(yè)可以做到varation承諾客戶2%,內(nèi)部控制0.5%。比行業(yè)平均水平高了4倍。同樣對于原材料也要求高度標準化。
標準化和高一致性的產(chǎn)品會讓現(xiàn)在正忙于檢查產(chǎn)品,糾正生產(chǎn)線錯誤的質量人員存在的價值在哪里?高度一致的產(chǎn)品,過程, 讓現(xiàn)在的Iqc Ipqc, oqc, 做什么?現(xiàn)在忙于應付客戶抱怨的qe,忙于糾正產(chǎn)線錯誤的pqe,忙于審核被審核的sqe干什么?
提到標準化,不得不說到一個先烈張曉冬,他20多年前指出中國標準化的錯誤成了現(xiàn)在的致命問題,標準化不是為了標準化而標準化,應該是基于量化的基礎上實施標準化。國內(nèi)反過來了,為了標準化,把一些精確的適用于特定產(chǎn)品的產(chǎn)品參數(shù),過程參數(shù)公差放大,適用與所有產(chǎn)品,這種標準化讓人無語。
現(xiàn)在質量人需要做轉型的準備,轉型,我認為有兩條路:
一條是專,專門技術化,這主要是為實現(xiàn)數(shù)據(jù)精度而進行的,方向是測量,實驗,儀器,測試方法和測試設備,基本上是實驗室化的路線。或者重回數(shù)據(jù)分析,尤其自動化數(shù)據(jù)采集和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)價值深度挖掘。
另一條路是博,走管理型復合人才。主要是實現(xiàn)資源組織的路,如和銷售復合的客戶質量管理,和供應鏈復合的供應商管理,和人事復合的stuff function,和技術復合的technical quality officer,和管理復合的IMS。
不管如何,這行職位都逐漸喪失現(xiàn)在的直接下屬,將變成虛擬性組織,合作,組織,平衡,決策,風險評估取舍將成為核心能力,這完全不同于現(xiàn)在的質量警察角色。
面對這種變化,我們準備好了嗎?
雖然我個人是這樣觀點,但質量并不是只有這樣一種出路,對大多數(shù)企業(yè),尤其是加工企業(yè)來講是超前的,對供應鏈為主的企業(yè)來講是缺乏彈性的。對于大多數(shù)企業(yè)來講競底求生存,競優(yōu)求發(fā)展是畢竟的路徑。大家也不要對質量這個職業(yè)失望。我自己對質量也在學習和探索中。現(xiàn)在更多關注邏輯,博弈這些流程優(yōu)化的底層思維。
我個人目前的觀點是質量有雙重定位,首先是風險管理,然后是運營伙伴。質量是跟隨商業(yè)模式和生產(chǎn)力水平在逐步前進的,生產(chǎn)力水平不到,質量還需要維持原有模式。質量組織向前,向上,向內(nèi),向外都有空間,但質量人員的配比會越來越小,管理風格會走向領導的模式。少量的純技術質量人員主要集中在數(shù)理分析和實驗室。走質量管理路線更多要求邏輯和說服能力。質量會隨著大Q走向行政職能。