一般來說，我們可以認為精益管理理念始于豐田汽車集團的生產系統，其創始人為Taiichi Ohno。如今，我們可以從日本的工業，特別是汽車工業對精益管理的一貫堅持應用中窺見其重要性。
在日本的管理效率原則里，庫存是萬萬要不得的，必須盡一切可能避免產生庫存。（日語中“muda”表示浪費）。而數十年來，西方的管理人員卻始終致力于切實并科學地“優化庫存”。如今，他們對庫存有了一個全新的（亞洲式的）認識。
精益管理的要素見下表。為了更好的說明該理念對于瓦楞紙箱行業的意義所在，某些精益管理的要素已經應用于高產率的瓦楞紙箱廠中。
精益管理要素
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標準化精益管理 企業目標 戰略 政策 戰略性精益管理 總體了解客戶的要求 流程管理 預防性質量保證 利潤管理 精益生產 為細分市場提供多種產品 從精益存儲中優化產量并及時送貨 產品質量 員工積極性 |
標準化精益管理
紙箱廠的管理者可能關注以下方面：
企業目標
——整個市場
——細分市場
產品范圍
尋求創新
投資政策
企業目標
一個大集團的企業目標能否達成，在很大程度上取決于其是否有能力將產品系列合理分配到旗下不同的每個工廠內。如果某個企業試圖以其單個工廠滿足所有的客戶需求，那么企業目標就更難達成了，因此必須考慮細分市場。
各個工廠的產品范圍
工廠對于生產范圍的戰略性決策決定了其所需的員工數量和設備種類。對一個工廠來說，“精益”的產品范圍（精益產品）是實現高產量的前提條件。
產品結構的創新
產品結構的創新涉及新的產品生產技術的引入，諸如：
數據網絡（工廠管理系統）
半自動或全自動產品生產流程
采購/投資新型設備，以更低的成本生產/加工高質量的紙板
目標：以最低的單位成本提供高質量的產品和可靠的服務，全方位滿足客戶的需求。
戰略管理
戰略管理包括以下內容：
了解客戶需要
利潤管理
數據處理
預防性質量保證
不斷深入了解客戶的需求
即：
在生產計劃階段與客戶保持聯系
通過客戶與工廠之間的數據處理將生產狀況告知客戶
讓銷售部門了解生產情況以及已完成訂單的運送計劃
增值管理
一旦選擇了某個產品系列，就有必要生產該系列內的一整套產品。
舉例來說，如果某工廠選定加工50種等級的紙板，則其生產的所有訂單都應位于這50種范圍之內。同時，決策者必須決定工廠是否加工該范圍內的所有產品。
通常，外購某些特定的耗材或者將某些特定的職能外包給專業承包商可以極大地節約成本并提高生產效率，諸如：
廠房維護工程的外包
印版采購
切割模具采購
設備維修服務外包
卡車運輸的外包
生產管理
生產經理只有一位，全權負責指導整個生產過程。生產經理的工作由現代數據處理技術的支持(PMS模組，即廠房管理系統模組)。
在一個現代的瓦楞紙板廠內，數據的流通可以分為：
計劃階段
控制階段
執行階段
這三個階段的數據都與管理系統以及客戶/供應商（前文已有提及）相連接。
值得注意的是，如果不采用電子數據處理方式，則為：
客戶訂單
生產
計劃
發貨
這些工序所需的大量信息將耗費整整16張A4紙。
鑒于一個中型的工廠平均每天加工約100個訂單，如果不使用電子數據處理方式，僅訂單的處理就會耗費1，600張A4紙，而傳遞和處理這些文件也會占用很多時間。
事實充分說明了現代數據網絡在今天的工廠中的重要作用。
預防性質量保證
從客戶的角度出發考慮產品的質量，紙箱廠的概念就會從“產品出廠”轉換成“產品進入”。客戶只接受他認為高質量的產品；這和供應商所認為的優質出廠產品的質量標準不盡相同。產品的質量首先體現在它的外觀上，即包裝設計和包裝結構。
預防性質量保證旨在避免生產中產生任何有缺陷產品，而不是糾正產品中已經出現的缺陷。
精益生產
紙箱廠的精益生產體現在以下區域：
原紙卷庫存區；
瓦線；
優化紙板的輸送
——工作進程緩存區
——加工區
——自動清廢
——成品紙箱的存儲
質量管理；
員工積極性。
精益管理理念意味著產品的生產和輸送在以下前提下進行：
在有限的生產空間內
雇傭最少的員工
高產量
即時生產，及時送貨
高質量
最低的成本
通過對日本、澳大利亞和美國工廠的數據以及生產理念的研究分析，我們了解到瓦楞紙箱行業可以通過多種途徑達到較高的生產率。究竟哪種途徑能百分百確保最大的經濟效益，我們無法給出確定的答案，因為經濟效益取決于每個工廠的成本因素。通過對單個工廠內某些區域的可測標準進行分析，可以指導精益生產在瓦楞紙板行業內的應用。
同時，工作進程緩存區、成品紙箱存儲以及產量主要受到以下因素的影響：
細分市場
所生產的紙板等級種類
橫切/堆碼站點的數量
德國的紙箱廠生產的產品種類繁多，且廠內紙箱加工所占比例較高，導致其與同樣規模的日本、美國廠家相比產量較低。
a) 原紙卷庫存區
在某些基礎設施較為完善的國家，紙箱廠只需儲備一周到一周半生產所需的原材料。這指的是那些主要使用再生紙的工廠。對于那些大量使用牛皮掛面紙的工廠來說，通常需儲備三周到四周生產所需的紙卷量。
建議使用電腦管理系統對原紙卷的庫存進行管理。
原紙卷儲存的自動化操作在某些場合下比較有益，諸如，裝配兩條瓦線的工廠，其中至少一條瓦線配備單刀橫切并且加工大量不同幅寬的紙張。
b) 瓦線加工區
瓦線是瓦楞紙箱廠的核心設備，決定著瓦楞紙板的質量：
紙板的平整度
紙板強度
整廠內實現最低的廢品率
產能
投資于新型瓦線的工廠，其產率要比普通的工廠領先10年甚至更多的時間。
如今，一條現代化的瓦線濕部有以下特征：
單面機運行速度達400米/分鐘，實現楞型的快速更換；
重型接紙機和原紙架以400米/分鐘的速度運行，還配有先進的紙幅張力控制器；
預熱器配有自動加熱調節器以配合不同的紙板等級和生產速度；
自動天橋水平控制器和張力控制器；
自動訂單切換——特別是在運行不同的紙板幅寬和等級時——包括自動紙卷裝載和紙卷輔助準備；
粘箱機（單面機/雙面機）在任何生產速度下都能提供均勻且適量的糊膠；
雙面機為整個加工寬幅提供均勻一致的熱量，并根據生產速度自動調節熱量供應。
無擠壓載荷系統可進行精細調整；
中央操作桌面配備顯示器，對主要質量參數進行遠程控制。
能夠在正常運行速度下進行訂單切換的現代干部設備配有以下部件：
——重型旋轉剪切機，在啟動或者進行傳統訂單切換時除去分層的紙板
——能夠進行快速設置的靈活的縱切壓痕機，并配有壓痕頭以匹配規定的產品等級
——第二個旋轉剪切機和清廢臺，可以在訂單切換時剪切紙板
——橫切機和堆碼，適用于全速訂單切換下的操作，或者是速度為400米/分鐘的重型紙板的加工
堆碼必須十分整齊且平穩，這對于將紙板輸送到工作進程緩存區以及進一步輸送到加工區來說十分重要。
一條現代的瓦線更應配備軟件模組，用于：
收集特定的生產數據；
停機時間的分析；
服務診斷系統，快速診斷并糾正由于電氣/電子故障所引發的停機。
c) 工作進程緩存區
如前所述，工作進程緩存區的空間須根據橫切和堆碼站點的數量而定。
若要達到理想的紙板輸送并進行訂單數量的簡易記錄，一個半自動或全自動的工作進程緩存區是十分重要的。某些工廠使用兩個到三個橫切站點，因此需要對不能馬上進行加工的部分訂單進行編組。在這樣的情況下，尤其需要工作進程緩存區。這主要是工廠加工的訂單日趨增多所致。
如果可利用的空間較小(這通常也是老型廠房廠的實際情況)，則可以采用雙層存儲的方式增加工作進程緩存區的有效空間。同樣，也可以通過建造中間樓層來增加空間，用以儲存模具、印版、油墨調配和辦公用品。
針對德國的產品結構，建議工作進程緩存區的容量為存儲一個半到兩個班產量。若有需要，可使用軟件系統對該區域進行監視和控制。
如果工作進程區為半自動，則每個班次配備一名員工就可對該區域進行監控。
d) 加工區域
加工區域應分成標準紙箱的聯動生產段以及模切紙板生產的模切段。后者還又分為平壓平模切和圓壓圓模切段。
從原則上講，加工區域的面積應該視總體情況而定。也就是說，整個加工區的生產能力要比瓦線生產能力高出10%~15%。這樣，工作進程緩存區的過載才能通過較高的加工能力得以補償。
所有的加工機器都應配有自動預進紙機和碼垛機，這樣可以減少操作人員的數量。
軟件模組收集加工機器的產量和/或機器的停機次數，以便控制生產效率。
幾乎所有工廠都安裝了從加工機器到自動壓縮捆包機的自動輸送系統，因此這一部分的技術水平都很高。
e) 成品紙箱存儲區
成品紙箱存儲區的大小同樣取決于工廠的產品結構以及所在國家的基礎設施。舉例來說，在日本工廠模式下（單個橫切和堆碼站點），紙板等級較少，產品品種單一，只需一個小型的單塊存儲區即可，且該區域為手動操作。而在德國，瓦線多為雙刀或者三刀橫切，且模切紙板占很大一部分比例，所以需要一個大型的成品紙箱存儲區域以做到紙板的優化和即時生產。德國境內的高產值工廠成品紙箱存儲區都擁有3，000~5，000個托盤甚至更多。
一個現代的成品紙箱存儲區由以下三部分組成：
1、特殊紙箱存儲區
瓦線和加工設備的性能
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使用新技術以及產量增加的情況下 |
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瓦線總產率為26300平米時，3680時/年 ——總計廢品率8.5% |
Ca. |
100,000平米 |
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——加工的紙板 平米/小時 |
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聯動線2,8 |
聯動線2,2 |
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聯動線2,2 |
80,0 Mio DM |
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聯動線1,6 |
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圓壓圓模切機2,0 |
圓壓圓模切機2.8 |
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平壓平模切機1.6 |
加工同時儲備紙板總量的15% |
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平壓平模切機1.6 |
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實行精益管理的工廠與普通工廠的人員配置比較
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使用新技術以及產量增加的情況下 |
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人/班 |
班次 |
總計 |
與普通工廠的不同之處 |
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瓦線 |
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聯動線2.8 |
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聯動線2.2 |
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聯動線1.6 |
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1條聯動線 2.2 |
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圓壓圓模切機2.2 |
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1臺圓壓圓模切機 |
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4色 |
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1臺平壓平模切機 |
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平壓平模切機1.6 |
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平壓平模切機1.6 |
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共4位：操作員/安裝員 |
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捆包碼垛員 |
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模具/印版/工具 |
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叉車 |
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發貨 |
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紙卷倉儲 |
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管理員 |
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維護員 |
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缺席員工 |
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小計 |
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計劃員 行政人員 銷售員 管理人員 |
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小計 |
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總計 |
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2、自動高架存儲
3、自動發貨
發貨區由軟件系統管理，可以優化發貨計劃和/或卡車裝載安排。
若使用“廠房各區域分析”中所述的原則和技術，則瓦楞紙板加工廠的生產就能變得相當靈活，材料輸送也相當順利——這對于實現工廠的高生產率和良好的業績來說是非常重要的。而如果缺少數據網絡，這些則都無法實現。
在基礎設施完善的國家，如果工廠生產的模切紙板和高質成品紙箱較多或者只生產紙板的話，成品產品的高層架式存儲是比較有利的。這樣工廠可以加工一些大批量的訂單，在減少關鍵加工設備的設置時間的同時做到即時送貨（與及時生產對應）。
f) 質量管理
客戶希望收到質量一流的產品。紙箱廠可以通過采用以下措施滿足客戶的需要：
安裝一流的生產機械并進行維護
定期進行員工培訓，以便在沒有監控的情況下也能生產出質量一流的產品
實施質量標準體系，如ISO 9001
通過團隊工作以及與客戶的信息溝通，工廠內的質量控制應確保產品質量的不斷提高
質量就是生命，高品質始于良好的管理
g) 活躍的車間
精益生產還表現在以下幾個方面：
LP= 學習過程
生產員工的定期培訓對精益生產來說十分必要。因此，LP還可以釋意為：
LP= 長期的實踐過程
豐田集團用了整整25年才將精益生產理念灌輸到每個員工心目中。
LP= 領導表率
首先，只有管理人員致力于精益生產，所有員工才會真正以其為表率。
LP= 勞動力管理上的信息溝通過程。
確保生產員工與管理層之間的信息溝通。必須嚴肅對待員工遇到和提出的疑難問題，以及認真聽取員工提出的各種建議。
LP= 聯系過程
客戶也好，供應商也好，雙方應就生產過程保持及時聯系。
若采用精益管理并使用最新技術，一家擁有140名員工、并實行兩班制生產的工廠的凈產值可以達到8800萬平米~9000萬平米。即可以達到前文所述640，000平米/人/年的目標。
工作進程緩存區的容量為可以存儲兩個班的產量，加工區的生產能力要比瓦線生產能力高出15%。
發貨由往返車、來自加工區域或成品紙箱存儲區的輥式輸送系統自動完成。
本文使用大量實際數據對一些高產量的工廠進行了比較。日本、澳大利亞和美國工廠的數據表明精益管理的出奇效果。本文第二部分所述的多種精益管理方法都已被運用到這些工廠中。通過應用精益管理理念以及開發新產品和控制技術，包裝工廠也可以大大提高其生產率。
