商海導讀：與王健林接觸交流過的人，會有一個共同的感覺：是條漢子。可僅僅這樣定格，就錯看他了。沒有人能隨隨便便成功。走近王健林，你會發覺他不為人知的另一面。

　　“豪爽、大氣!”

　　與王健林接觸交流過的人，會有一個共同的感覺：是條漢子。

　　可僅僅這樣定格，就錯看他了。沒有人能隨隨便便成功。走近王健林，你會發覺他不為人知的另一面。

　　“嚴格、斯巴達式的嚴格!”

　　17年的軍旅生涯，天然賦予王健林獨特的個性以及頗具軍事色彩的管理風格。

　　不喝酒、不抽煙，沒有夜生活，每天早上都5點半起床——王健林形容自己是“曾經的文藝青年”，信仰“以儒家為代表的傳統文化”。

　　偌大一個萬達集團，他寧愿給錢給股份，也不讓一個家人親屬在里面任職。而對萬達的員工，老板要求早上8：30上班，大多數7：30已經到了，因為遲到在這家公司是件很可恥的事情，“昨晚陪客戶喝酒到凌晨3點”從來不構成理由。

　　生于西南巴蜀之地，事業在遼闊東北生根發芽，有所建樹。王健林身上，幾乎看不到南方人常見的謹小慎微。

　　有青年學子向他討教創業經驗，他說“富貴險中求，清華北大不如膽子大”。

　　這時的王健林，已憑借860億人民幣凈資產，登上2013年福布斯中國富豪榜榜首。

　　而在微博上，王思聰其人，也造就著一波又一波熱門話題。兒子是否接班?王健林的答案是：“看他到時候的能力，能不能被大家認可。”

　　【人生密碼】離首富遠些離王健林近些

　　整個萬達集團還未上市，王健林本人和他的家族也頗為神秘。不過最近，萬達旗下萬達院線披露的招股書，多少解開了一些密碼。

　　招股書披露，王健林2010年向王建忠、王建可、王建春、王建川兄弟4人分別轉讓了300萬股股權，轉讓總價格均為1元。目前，王氏四兄弟共計持有萬達影院1200萬股，合計持股比例達2.4%。而王健林的兒子王思聰，則持有1%的股權。

　　1954年出生在四川的王健林，今年剛好60歲。如今，他的四個兄弟都還在四川老家生活。

　　記者注意到，王健林的健字，與其他四兄弟排行的“建”字并不同。他將自己名字中的“建”改為“健”，不知道是不是取易經“天行健，自強不息”之意。

　　軍旅作息

　　16歲參軍，王健林開始了一段近二十年的軍旅生涯。

　　“開始的時候特別艱苦，入伍第一年就遇上了野營拉練。”談起軍隊生活，王健林說自己一輩子都忘不了，“真是刻骨銘心”。

　　這段經歷徹底改變了這個四川少年，也鍛造了后來他在萬達略帶軍事色彩的執行力，以及高效模塊式的企業管理風格。

　　在王健林心里，真正培養企業家的搖籃是“西點軍校”，而不是商學院。

　　步入花甲之年，管理如此龐大的企業，王健林表現出的旺盛精力令身邊的人都覺得驚奇。這還是得益于軍旅生涯。他的生活習慣，一直規律到近乎嚴苛。

　　當兵時，5點半就要吹號起床，晚上9點就寢睡覺。現在，王健林說，“6點前一定要起來，但睡覺可能會11點了。沒有什么夜生活，不抽煙、不喝酒。生活比較有規律，這可能是我保持精力旺盛的原因。”

　　文藝青年

　　在他略顯粗獷的外表下面，還埋藏著“文藝青年”的因子。

　　王健林說，自己從小閱讀量就大，十來歲開始讀一些大作品。“在軍隊的時候讀了很多書，特別是受儒家文化思想影響比較深。”

　　還有唱歌、拉琴，這些東西他都喜歡。

　　王健林形容自己，“在今天的中國企業界，就算讀書量不是最高，也是其中之一”。一直以來，他所有的報告和演講，都是自己操刀。

　　歷史人物中，他對中國眾多商人崇拜的胡雪巖并不欣賞，更喜歡漢武帝。

　　在王健林看來，胡雪巖走的路主要還是官商勾結。“看中哪個官員，認定其有前途，提早進行投資。就相當于現在的一些企業家，提前布局、提前行賄，把人扶植起來。”也正是這種勾結，導致了胡雪巖最終的倒臺。

　　“我可能更喜歡劉徹漢武帝。”王健林解釋說，他奠定了中國現在的歷史制度、法治制度，包括管理制度的一些基礎。在當時也使中國變得更加強大，徹底解決了外患。

　　政商智慧

　　王健林坦陳，對中國企業家來說，處理好政商關系比讀哈佛博士后還要困難。

　　他說一個美國官員曾對他感慨，特別佩服中國這些成名的企業家，“在中國尤其是民營企業能成功做大太不容易了，比美國企業家要艱辛。”

　　而王健林自己，用“親近政府，遠離政治”這8個字來總結處理政商關系的原則。

　　“不理政府，純粹是忽悠。但是得把握好一個關鍵，不做有一天會使自己傷筋動骨的事情。”王健林覺得，其實企業要做到這一點，最重要的就是創新創新再創新。

　　王健林一直說，特別感謝改革開放。“如果沒有改革開放，要么是軍官，要么是一名政府官員。”

　　“原來一直夢想當將軍，但當時來了個百萬裁軍，所以我就選擇了轉業到政府機關里。”上世紀八十年代末期，改革潮風起云涌，很多人下海創業。

　　王健林說，“你看現在活躍在舞臺上的很多企業家，都是從那批人里面出來的。沒有那個時代就沒有我的今天，也沒有中國民營企業的今天。”

　　富不如善

　　盡管頭頂首富光環，萬達的規模也到數千億之巨。但王健林還是感覺“分量不夠”。

　　他的計劃是把萬達的營收帶入“每年1000億美元”。那時，他會真正考慮退休。

　　至于退休后，王健林想靜下心來，寫本自傳。

　　他還告訴記者，未來有興趣研究一個扶貧模式。“萬達自己有扶貧對口幫扶點，我也擔任工商聯的扶貧委員會主任，20年了，我覺得效果都不理想。”

　　所以退下來后，“如果有可能我會包一個縣，看能不能創造一個扶貧模式，推而廣之。”

　　對于兒子王思聰，王健林說，“不參與萬達集團的任何事。他自己成立了一個PE公司做投資，我看了他今年的報表，還不錯，比我想象中好多了。畢竟做投資才兩年。”

　　至于是否接班，“要看他到時候的能力，能不能被大家認可。”王健林說，今年萬達就有10萬人，好幾千億資產，可能是上百萬個家庭，責任重大。

　　“如果大家認可他，他自己有信心，那就接班。如果覺得他能力欠缺一點，那就做股東好了，我就交給一個職業經理人，這沒有什么。”

　　一個甲子起起伏伏，王健林說，“我好像沒有太大的恐懼，什么事情都比較坦然。”

　　他不太相信生死輪回，做慈善是基于傳統文化。“積德行善，這本就是傳統文化的固有之意。”

　　【事業密碼】萬達帝國如臂使指莫不制從

　　4月中旬，上海中歐國際工商學院石化廳人氣喧嘩，過道也被擠得水泄不通。他們都在等待一個人——2013年中國新晉首富萬達集團董事長王健林。

　　中午兩點，乘坐勞斯萊斯幻影而來的王健林準時開始了名為“解密萬達執行力”的演講。

　　言辭坦誠利落，一如其行事作風。

　　高調背后

　　近一兩年，王健林一改過去的低調，出現在公眾場合或媒體上的次數明顯多起來。2012年9月，剛剛收購全球最大院線MAC，王健林應邀在哈佛做講演。

　　作為中國一個民營企業家，王健林說，“正是從那一刻開始感受到全世界對他本人以及萬達的一種承認”。

　　1988年，還是政府官員的王健林向人借了100萬，辭職下海創立萬達。

　　“那時進入地產要100萬，找了一個人擔保，擔保人收了50萬，所以實際上創業資金只有50萬。”而且，王健林說，借他100萬的人，要求五年每年給予25%的回報。

　　盡管如此，王健林還是心懷感激。“沒那個人借我錢，也許沒有今天這個企業。”

　　談及萬達的快速崛起，王健林慶幸趕上了中國一個最好的時代——早生20年也許過氣了，晚生20年也許機會就沒了。

　　轉型有道

　　萬達的發展過程被王健林歸納為四次轉型。第一次是1993年，萬達到廣東發展。

　　“那時候政策還不支持，到廣州，人家說你一個大連企業怎么跑到這來，不給注冊。”后來他找到廣州的華僑房地產公司，一年交200萬，以其名義注冊一個分公司。把這個事辦成了。

　　第二次是2000年，萬達開始從住宅地產向商業地產轉型。當時生意做得很順，為什么要做這個決定?王健林說，有一件事情讓他觸動很大：當時公司有兩個一起創業的員工得了重病，救治費用花了300多萬。王健林就想，公司發展后，有病的人多了怎么辦?

　　在他看來，房地產一個毛病就是現金流不穩定。為追求穩定現金流，萬達甚至曾涉足制造業，生產過電梯和變壓器。

　　不過，做商業地產并不順利。比如沈陽的萬達廣場，三年時間打了222場官司。搞得王健林焦頭爛額，很多人勸他放棄。

　　“那時我說，以五年為限。別人說撞了南墻才回頭，到了黃河心才死，我說到了黃河也心別死，咱想辦法搭個橋。”

　　恰恰在第五年的時間，“路好像一下子打開了，”王健林說，尤其是2004年在上海五角場取得成功之后，其他城市的萬達廣場也越走越順。

　　第三次轉型是2008年，萬達開始涉足文化和旅游。“最早從電影院開始，因為萬達的購物中心里都配電影院。”

　　王健林透露，最初找美國的時代華納院線合作，但因為政策限制等原因沒談成。后來又接觸了國內四個較大集團，最后跟上海廣電簽訂了協議。誰料執行過程中后者發生高層變動，新總裁反對這個協議。

　　王健林自稱“被逼上梁山”，只好自己來經營電影院線。

　　根據最新披露的萬達院線招股書披露，截至2013年年底，萬達院線在全國73個城市擁有已開業影院142家、1247塊銀幕。在公司2013年40.23億元的營業收入中，利潤超過6億。

　　王健林的目標遠不止此。“也許未來我們會像迪斯尼一樣，到世界各地去投資，不出錢，出干股。”

　　萬達的第四次轉型發展跨國經營。“企業體量大了，必須要跨國;同時也要分散風險，不能把雞蛋放在一個籃子里面。”

　　2012年5月，萬達集團宣布以26億美元收購全球第二大院線AMC，是迄今為止中國在美國娛樂業最大一起并購案。

　　當時AMC連續多年虧損，但收購完成當年年底，即扭虧為盈，并于2013年登陸紐交所。

　　談及改變AMC的“魔法”，王健林說，只要AMC能創造利潤，我們就拿出10%獎勵其管理層。“萬達賺的錢，原則上不拿走，在美國繼續擴大投資。”

　　這樣的承諾，拯救了AMC，也為萬達的遠征開了個好頭。

　　獨門法寶

　　外界對王健林在萬達的執行力，有“令人驚嘆、異常鐵血”等種種評價。王健林自己，就總結了兩條。

　　以身作則。

　　“一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業�，F在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。”

　　沒有不可能。

　　“在萬達，完不成任務是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質做一個排名，在年終大會的時候用很大的板子公布。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。”

　　另外，高度信息化也是萬達高效的利器。“我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化，手機上就可以批文件。”

　　王健林說，他現在已經從一線管理退下來了，甚至企業法人都不做了，主要負責萬達集團的規劃和創意。

　　整個萬達，他只負責一個部門，就是審計。

　　“為什么我只管審計?它是垂直的，確立企業運作和高管行為的高壓線，誰觸線就會有處罰和整改通知書。”

　　雷厲風行、令行禁止、講究效率。“如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”王健林用西漢賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達的執行力。