和劉強東聊天,從宿遷到北京,他花了20年,從北京到紐約又花了20年。劉強東的逆襲,有兩層含義:
一是劉強東是典型的屌絲,從最底層依靠個人的奮斗進入精英階層;
二是他是站柜臺起家。
2003年的一次偶然事件,他從傳統零售轉型互聯網電商,并開始了對傳統零售業的革命。這篇文章內容完全來自于我對京東的采訪,是2015年即將出版的《京東和劉強東》一書(暫名)的部分內容。
蘇北少年宿遷位于南北分界線,京杭大運河貫穿全城,岸上一邊是北方的白楊樹,一邊是南方的水稻田。這里屬于蘇北,歷史上是江蘇的貧窮地帶。依托京杭大運河,當地許多人以跑船為生。2014年12月3日早晨7點半,我來到宿遷劉強東父母家,劉母汪紹俠正等在家中,準備好了早餐素面條和炒雞蛋。 1979年左右,在汪紹俠的主張下,家里借了2500元買了一條10噸的船搞貨運,劉強東和他妹妹則交由外婆撫養。當地有一句話:世界三大苦,駛船、打鐵、賣豆腐,雖然駛船能夠比種地賺更多的錢,可擔心受怕,怕風浪大、怕船相撞、怕碰上水底的石頭。汪紹俠曾經見過有的船行駛著,突然碰到水下的石頭,船破了一個洞,幾分鐘后就沉沒了。汪紹俠告訴我,她每年都會見到或聽說認識的船家或船家的孩子掉進水里淹死的、兩船相撞被夾死的、被浪打翻的兩口子沉入水底等等,好比刀口上討生活。 1998年春天,汪紹俠和丈夫年事已高,劉強東打來電話:“媽,駛船太辛苦,風險又大,你們不要駛船了,我來養家。”是年6月18日,劉強東在中關村電腦城買了一臺二手電腦,一輛二手三輪車,京東從這里起步。
創業要落地創業的錢來自他在打工時攢下的一兩萬元,在印完宣傳單之后,就只剩下1000元傍身。1996年到1998年,劉強東在一家外企工作,做過倉庫管理、計算機系統維護,也做過經銷商的管理培訓,嚴曉青(京東大學副總裁)當時是他隔了幾層的上級,前者對后者的評價是“不惜力”,做事認真踏實。按照公司規定,公司高管來華出差,酒店床墊都要換成自家公司的品牌,劉強東負責過這個工作,有的時候是五星級酒店的總統套間,溝通費事,床墊的擺放、床單的鋪設都做得一絲不茍,管理經銷商的培訓會議時,社旗、標語掛在哪里他都會抓。
中國政法大學畢業的王珊(京東集團組織與人才發展中心職能BP高級經理)是京東2008年第二屆管培生,輪崗培訓的時候扎扎實實去一線做,搬倉庫,有管培生記下來,總共有五六十個日子呆在倉庫。那剛好是年底,趕上爆倉,每天早晨5點坐班車到北京豐臺百利威庫房。天特別冷,庫房沒有空調,王珊穿著雪地靴、好幾層襪子,站在地上也感覺涼氣從腳底升起,滲進膝蓋。為了讓自己暖和一點,他們站在廢棄的紙板和泡沫板上,感覺這樣能隔絕地面的涼氣。 當時京東還需要手工打印發票,王珊有次負責庫房的發票打印崗,一天開1000張發票才算合格,從早晨8點到晚上12點,噼里啪啦地,敲個不停,眼前全是文字在飄。
當天正輪到王笑松(京東商城通訊及圖書音像采銷部總經理)支援庫房,鼓勵她說:“你可以的,一定可以打到1000單。”王珊回答:“我覺得自己連喘氣的力氣都沒有了。”等加班回到北京城里的住所,已經凌晨一兩點,和衣倒頭就睡。 當時只有星期天才能休息。“我不可能放棄。你還不知道未來要遇到什么,如果連這種都承受不了。最開始跑3000米的地方就放棄了,以后的風景肯定看不到了。”2008年她第一次跟劉強東見面,問:有什么經驗可教?劉強東回答:“落地,你要從天上飄著的狀態落到地面上,以后才能走得更好。”當時,劉強東剛從汶川地震災區救援回來,又黑又瘦。
重視用戶體驗近乎苛刻京東商城日用百貨采銷部總經理孫加明記得,從汶川回來的劉強東,滿臉胡子,車上全是泥,下車就給了他一個結結實實的擁抱。中國汽車網在論壇上發起響應中國紅十字會需求,組織越野車隊運輸物資的召集,劉強東報名了,京東企業文化中心影像專員孔軼得知此事,申請跟著劉強東去。十幾輛車,從北京出發,途經西安,趕路兩天一夜,到了受災的平武縣南壩鎮。他們在南壩鎮呆了半個月,每天從鎮上往外拉傷員,或者拉物資送到困死在山溝里的災民營,或者帶上武警總醫院醫療隊的人四處看病,防止疫情發生。
孔軼覺得自己平常愛戶外運動,已經比一般人吃得苦,但在災區夾生的米飯令人難以下咽,連個洗腳的地方都沒有,在野地里搭個帳篷睡覺。劉強東吃得津津有味的,一有空就背靠土堆打盹,一要出任務就來精神,不會把苦累掛在嘴邊,看著特別平靜。他們遇到一次最大的險情是,車隊困在懸崖上,前后無路,石頭從山頂滾下來,只能聽天由命。孔軼至今記得劉強東出發前的那封郵件,最后一句話:“如果中間出了什么事,我相信我的同事會把公司運作下去。” 在出發之前,劉強東未事先跟嚴曉青(現京東大學培訓專家)溝通,就直接發郵件通告大家:考慮到風險問題,由嚴曉青全權負責公司業務。劉強東邀請嚴曉青加入京東時,京東還是小公司做法,各種制度不完善,例如沒有規范的出差制度。嚴曉青第一次出差,填寫了詳細的出差申請,發給劉強東,劉強東轉而在公司內推廣。
在這家外企兩年的工作,也讓劉強東學到了許多倉庫管理和經銷商管理的知識,對他日后創業有影響,每天早晨8點半準時召開的早會制度,也照搬到了京東。 在外企的精打細磨,也磨出了劉強東對細節的重視,這種重視延續到了京東的管理中。楊啓焜(京東商城通訊采銷部移動業務部高級經理)做商品頁面管理的時候,直接從官網截圖放到京東上,劉強東問,這是誰做的?在楊啓焜眼里,這是用戶體驗的提升,給用戶全面信息。劉強東說,截圖頁面內容過大,加載緩慢,網速差的時候就變成一個叉,而幾百萬次調用商品頁面,帶寬和服務器壓力巨大。 有次郭曉博(京東商城日用百貨采銷部母嬰采銷部高級經理)以49.9元的價格賣電腦包,按他的估算,采購的量要賣7天,結果實際銷量上升得特別快,可能兩天就要賣完了,他干脆把價格漲到59.9元,可以給公司賺更多的利潤,也能賣得快。劉強東在大會上批評他:你這個事情做得不對,短視,你有沒有想過,突然漲價,傷了多少客戶的心?“他平易近人,有時候很苛刻,他對客戶這一塊兒,幾乎是難以理解的,客戶一定是對的,你要換位思考。”郭曉博說。
當時,高管也經常收到劉強東的郵件,下令改掉一個產品的價格,不用問他為什么,直接改就是,或者半夜接到劉強東的電話,問為什么商品圖片是這樣的?壓力巨大。
到2003年,京東已經在海龍大廈、太平洋大廈、硅谷電腦城等開設6個柜臺,并且在沈陽、深圳開設了分公司。劉強東也在北京蘇州街的銀豐大廈買了他第一處產業,一套商住兩用的房子,其中一獨立隔斷的房間白天充當他的辦公室,晚上就打地鋪,能聽到蟑螂爬過的聲音。如果不是因為非典這個偶然事件,可能劉強東會沿襲著開設門店、全國布局的路徑走,便是另一個宏圖三胞,也會在如今遇到轉型之困。 轉型互聯網2003年,由于非典,公司積壓了一大批雅馬哈刻錄機,庫房堆滿了,辦公室也堆著。有同事發現能在中國光驅網上賣東西,劉強東突然發生了濃重的興趣,他那時候沒有QQ號,也不知道怎么在論壇上發帖子,總是泡在上面發言,和版主取得聯系,開始搞團購。 劉強東像是開啟了一個新世界的窗口,沒日沒夜地泡在網上,著魔了一樣,晚上12點發帖子,凌晨兩點又發,四五點也發。他困了就瞇一會兒,瞇一會兒醒來又發,特別興奮,他能在網上看到直觀的客戶反饋,是過去不可想象的。
他又找人來幫他做了個網站,開始在線上賣東西。網站上線不久,就有黑客侵入,留言:“京東網管是一個大傻瓜。”當時京東網絡這塊的管理員趕緊去機房折騰了兩個小時,解決了問題,在打車趕回公司的路上,又接到電話,黑客留言說:“京東網管還是大白癡。”他們連最起碼的系統補丁、防火墻都沒有,幸好黑客只是調侃一下,沒破壞數據。劉強東找來專業的技術員,和他一塊,在屋子里關了一個月,弄出一套系統來。劉強東熟悉庫房生產等流程,后臺管理系統的架構邏輯他很清楚。
2004年底的酒會上,劉強東說:做了這么多年,是我最踏實的一年。原來做傳統渠道生意,做代理,最怕廠商不給代理權,就完蛋了,命脈都掌握在人家手里。不給貨源,賣什么給客戶?每到年底就要想,明年的代理權拿得下來嗎?
京東轉向線上的時候,下班已是晚上八九點,裴建東(京東商城營銷運營管理部產品管理部總監)還要幫管倉庫的同事把紙箱子改小,用于寄光盤。紙箱要么是從自己家里帶來的,要么是在別的地方撿的,或者從撿破爛的那里收購。劉強東有次開著紅旗轎車(這是他的第一輛車),發現有年輕的兩口子把剛拆掉的家電外包裝扔在路邊,就停車把紙箱撿起來放車上。那女的就給她丈夫說:你看看,你還混得不如撿破爛的,人家都開紅旗了。 那幾年,京東員工記憶最深刻的是搬倉。京東第一次搬倉,是從銀豐大廈1203年一百多平米的庫房搬到街對面200多平方米的庫房。只隔了半年,又重新搬到銀豐大廈地下庫房。姚彥中(京東商城IT數碼采銷部電腦配件部總監)一看,哇,這都可以打籃球了。劉強東說,絕對夠了,兩年不用搬。半年后,公司的人全動員起來將倉庫搬到鳳凰嶺,劉強東和員工一樣,累了就在地上鋪上紙板打瞌睡,餓了用老干媽拌著盒飯填肚子。
2008年冬天,因為爆倉,劉強東帶隊,晚上下班之后就去庫房加班,凌晨三點才結束。當時系統落后,沒法進行準確的物料管理,得人工盤庫。幾十萬張儲存卡,就由四五個人的小組盤點。庫房沒有暖氣,楊啓焜凌晨三點走出庫房的時候,發現汗水把羽絨服濕透了。 姚彥中覺得劉強東是個血性的人,做什么必須馬上做,不是拖泥帶水,慢慢地,事情就沒影了。在刻錄機這一行里,劉強東靠著強悍的價格戰,上午一個報價,下午一個報價,把其他代理商打殘了,最后剩下自己做獨家代理。
他的口碑也不錯,市面上仿制光盤,能夠多十幾倍甚至二十倍的毛利空間,他一直堅持做正品。有客戶為銀行做備份,第一次和姚彥中談的時候,嫌報價差距跟其他人太大。姚彥中告訴他,如果你覺得別人的是真的,就買他家的好了。做銀行數據備份,存儲時間要長,不能說存幾天就失效了,承擔不起責任。最后客戶還是選擇了京東。 掃街攻克供應商2007年,京東IT采銷部的員工是在中關村掃街,搜集小代理商名片,回頭打電話談合作。當時京東打低價,所有供應商在抵制,有些小代理商談好價格又反悔,不給貨,怕京東打價格戰,他會受到廠家或者總代的處罰。京東會這個月找A采購,下個月換B,以免其中一家代理商受到過大的壓力。2008年,為了保證穩定的正品來源,京東提升供應商等級,砍掉一大批小供應商。有每月兩三千出貨量的京東找到大區經銷商,對方說,你們量太少了,除非一單貨提夠多少數量,或者先付款再發貨。為了和對方打好關系,京東主動幫助對方消化賣得不好的產品庫存。這樣一來二往,有了人情,對方也愿意給一些暢銷型號,以及返點。為了出量,京東以1500元采購的貨,直接原價售出,甚至連返點也補貼進去。因為只有出貨量更大,才能獲得更多的支持。
所有的代理商一邊賣貨給京東,一邊向廠家投訴,因為實體店銷量下降,他們得給廠家理由。2010年,京東找上廠家,你直接發貨給我,我就不從總代那里進貨。廠家以比市面價格低5個點的價格給了京東一批滯銷款,兩天賣完了。原本顧慮京東擾亂價格體系的廠家發現京東確實能賣得很好。京東也反過來提出,我來幫你們維護價格。 楊啓焜原先發現自己得準備60頁的PPT,從全球經濟開始講,講電子商務,講未來趨勢,講京東的發展,在臺上講得唾沫橫飛,熱血沸騰,下面廠商的人打瞌睡。后來發現自己的PPT準備得越來越少,廠商直接關心今年銷售數據。2011年是轉折點,京東只需要坐在辦公室打電話或者網絡溝通,不用再多解釋什么,直接談價格、數量即可。“我還是強調規模效益,沒有規模,什么都沒有。不愿意合作,我不著急,量翻兩倍再談,如果還是不行,沒關系,再翻兩倍。當我量占到10%的時候,你不想談也得談”劉強東說。
2007年,京東采銷部一天的工作流程是,早晨8點開始,打電話談貨源,做訂單;中午的時候,小代理商把貨拉到位于北京蘇州街的銀豐大廈樓底(京東原辦公場所),采銷部員工負責收貨,幫助開著金杯小火車來拉貨的倉庫同事裝貨。晚上就處理回復客戶評論等雜事,一直工作至10點。通常,他們的晚飯就是買一個煎餅對付肚子。
這些人既是采購員又是收貨員還是出納員,相當于一個小老板,充滿斗志。王笑松第一印象是有激情的團隊,第二印象就是公司還很原始,流程太簡單,萬一攜款潛逃或者搞點小動作,就亂套了。讓人吃驚的是,沒有一個人這么做。劉強東每個月給人開會,傳播他的理念,相信跟著他,不需要通過歪門邪道就能夠獲得收益。2008年加入的老員工基本都有干股。 在王笑松眼里,這個充滿激情的年輕團隊,對采購的理解膚淺,就是中關村站柜臺的思維,手上有7家供應商,就挨個打電話,誰報價最低就從那里拿貨,看別的網站賣多少錢,用低一點的價格賣出去。這樣供應鏈是不穩定的,缺乏戰略合作供應商,銷售僅靠價格也是有問題的,得是一個整體解決方案。他做了很多培訓,例如品類管理、定價策略、庫存管理、談判技巧等。
京東一直在高速增長的同時,也一直搖搖欲墜。2008年很多次都遇上了付不出錢的情況。王笑松有次拿著付款單找負責財務部門的陳生強(現京東金融集團CEO),通常陳生強會跟他爭論很久,這次卻出奇地冷靜,看了一眼付款單,說:笑松,這個錢付出去之后,明天就沒錢給員工發工資了。王笑松也沒說什么,直接收回了付款單離開。“都到了這一步,如果不是認可老板、認可公司的模式,沒有人有信心繼續做下去。我們相信他,有時候付不出款來的時候又覺得是不是太冒進了,吹牛皮了。真是奇跡一樣,最困難的時候都有錢進來。” “他從來沒有暴露他的焦慮,永遠是充滿自信的樣子。一開會就說我們不缺錢,錢馬上到位。為什么投資人都愿意相信老劉,因為老劉承諾的銷售額、利潤,每年都能做到。言必行,行必果。”王笑松說。 勇夫必有重賞孫加明說:“很多公司都有或者說曾經都有那種努力拼搏的員工,為什么京東能成功,因為它長期有一群人在努力拼搏,而且人數越來越多。最大原因是,有相應的激勵,無論是物質上的,還是精神上的。老劉創造了一個公平的環境,努力的人和不努力的人立馬不一樣。很多公司沒把這件事做好,員工發現他努力跟不努力是一樣的。”
郭曉博覺得京東不是多么強,網站也不是多么好,是這票人逼著你今天做了什么特價,你談了一批什么好貨,我明天必須談一個好的出來,否則沒面子,京東是這樣做出來的。劉強東當時口頭說得最多的一句話是,你今天談什么好的單子?你今天可以完成多少銷售?郭曉博告訴他今天做了什么,劉強東有時候回答:不要把自己太局限,你可以做得更好,你膽子太小了。
那時候,劉強東還不是“老劉”,也不是“劉總”,被大家稱呼“劉經理”。郭曉博告訴他:劉經理,我這個月業績肯定好,能爭取第一。他就回答,你做好了獎勵一臺數碼相機。旁邊就有人插嘴,我也能做到第一。劉強東說,你們倆比,誰做到第一,誰就拿數碼相機。“當時數碼相機挺貴的,兩三千元呢。”那個月,郭曉博拿了第一,得了一臺理光數碼相機,他的同事拿了第二,得了一臺LG手機。
劉強東說今年(2007年)我們要做到8000萬元,大家都不信,說這不可能。他說:你們別不相信,我們肯定能做到。他講了一堆策略,“我們也不懂,就是他說什么我就做什么。”郭曉博說。
年會上,劉強東端著大碗酒,挨個挨個地碰杯。喝酒前他問,你今年能做到多少?郭曉博就報一個數出來。劉強東說,行,做到了,30萬元給你。兩人一碗酒給干了。在京東,99%和100%是兩個概念,達成了就是達成了,沒達成就是沒達成,99.9%也沒用。在郭曉博眼里,沒有99%,只有110%。
有一年,郭曉博的目標是全年銷售額11億元,到12月,必須完成1.1億元才能達成整體目標。這時候,他已經升職,帶著7個人的團隊。
為了完成目標,他將策略拆分成許多細節,團隊打了雞血一樣亢奮,該月做到了1.6億元。郭曉博拿了30萬元,他的團隊按照業績拿了20萬元、10萬、幾萬元不等。“這些年,我沒見過,老劉承諾了的沒兌現。”
郭曉博說的是,劉強東給每個采銷部門的獨立激勵包,超額完成年度任務多少,就給獎勵。那時候的年會劉強東端著酒,他的秘書在一旁拿著錄音筆,現場問每個人的計劃任務是多少,能超額做到多少。如果做到了,就獎勵多少錢。
杜爽(京東商城IT數碼事業部總經理)調到外設辦公的時候,團隊底子好,卻因為半年時間沒完成業績,士氣低落,鴉雀無聲。杜爽根據目標倒推將策略分解成若干步驟,給這些人打氣,不允許有負面情緒傳遞。她告訴做得好,覺得被拖后腿的小組,你做得多,就能得到更多的激勵。要求做得不好的小組不放棄,就算別人拿得多,你也不會被虧待。士氣振作起來了,連剛休完產假的媽媽也不想著回家,拿著電話跟經銷商沒日沒夜地溝通。他們利用剩下的3個月,超額完成了任務,40人的團隊拿到了200萬元的激勵包。這是杜爽比較得意的一仗。
她曾經在傳統商超里做過,“以前受到最大的傷害就是,老板說你行你就行,說你不行就不行。我為公司掙的錢越多,老板為什么反而不太滿意我的工作呢?我喜歡帶著團隊打勝仗,指揮得當,積極進取,永不放棄,真的是扎進血液里了。我深深認同京東的激情。”
劉強東說過一句話:
“辦公室是租的,倉庫里的貨是別人的,有賬期,京東能做這么大的生意,唯一依仗的是這一群人。”
野心深藏不露劉強東對未來、對消費者有感覺,有方向感,敢下指令。他個性鮮明,要么喜歡他,要么不喜歡他,不喜歡他的人進來也呆不長。這形成了跟隨的力量。他敢拍板,也有一幫人敢真信。馬成功(京東大學高級總監)觀摩戰略會議,劉強東說這件事就這么定了。馬成功看旁邊的高管們,所有的人都不吱聲,面無表情,不皺眉,不撓耳朵。散會后,他問這些高管,老劉講的事兒靠譜嗎?他們說,沒問題,一定能做出來。他繼續問,怎么做?對方回答:不知道,做唄。“他們相信老劉,卯足勁做,一定能做成。”
多人提到,兩個人的場合,對劉強東怎么提意見都行,但是公開場合要注意方式。大家沒見過他說臟字,或者罵人,最狠的就是給我出去,但說話讓人難堪,現在溫和了一些。他本質就是有野心,想掌控一切,公開場合不能掐他。軟綿綿的管理,對于這家創業公司來說,非常不利,這也是京東這些年能夠迅猛發展的原因。但弊端在于,什么都要他發話才能推進,對創新不利。雖然有授權,但沒形成原發的推動力,核心價值觀里有創新,但大的創新做得不夠,這是根深蒂固的習慣的延續,一下子難以改過來。
在孫加明的記憶里,劉強東唯一正式商量過的事情是,2005年左右,小熊在線的投資人找到劉強東問,能不能把京東網站賣給他,報價是1800萬元。劉強東把孫加明和張琦(2000年即加入京東,現京東資歷最老的員工之一)叫來商量,孫加明和張琦說,賣了之后,把我們掃地出門了,我們能干什么? 劉強東回答,那好,我們繼續干。“他肯定猶豫過,不猶豫,就不跟我們商量了。”孫加明說。
2008年底,嚴曉青按照市場部的安排參加一些論壇,有記者問到京東第二年的發展計劃,嚴曉青回答要做到40億元。劉強東把他叫到辦公室,嚴厲地說:
“誰讓你說的?你知道現在多少雙眼睛盯著我們嗎?” 嚴曉青回憶這一細節:“他那種藏著不要說出去的野心,印象深刻。”
現在的劉強東善于學習,不會外露,但在2007年的時間,劉強東是不恥下問,如饑似渴,拿著筆記本記錄覺得有價值的東西。他本來是沉浸在零售世界里,突然被風險投資拉到了一個全新的互聯網世界。劉強東沒有懷揣改變世界的夢想,順著傳統生意走下來,因為風險投資的介入而打開視野。 一個人的視野、能力并非先天擁有或者一蹴而就,因為自身的學習能力、勤奮努力而步步升級。2007年將劉強東拉到全新的互聯網世界的是今日資本創始人、總裁徐新。當年今日資本投資京東1800萬美元,京東上市后,今日資本獲利25億美元。徐新說:“中國投資人碰到像京東這樣的公司非常難得,以前是我們教劉強東,現在是我們跟著他學習。”她看好京東,長期持有股票,她開玩笑對劉強東說,等你成首富了,我再套現。劉強東回答:先做到一萬億再說吧,好日子在后頭呢。