掌握了傳統出版物的用戶資源，而對數字出版中用戶的閱讀需求和閱讀體驗缺乏準確的判斷；面對技術商和運營商的強勢，既不愿意妥協，又找不到突圍的出路。因此，傳統出版企業必須整合渠道資源，創新價值鏈合作模式。
第一，創新用戶管理模式。傳統出版物用戶是出版企業培養數字出版物用戶的基石。出版企業首先可通過傳統出版物用戶捕獲用戶的數字出版物需求；其次為用戶提供個性化的數字出版物，并進行個性化交互的用戶關系管理；最后，為用戶提供具有成長性的價值，黏住用戶和擴大用戶群。
第二，為渠道商提供能滿足用戶需求的數字內容產品。出版社與渠道商合作表現出來的瓶頸，一是產品被廉價銷售，內容受到貶值；二是利潤分成不理想，利益受到減損。出版企業要改變這種狀況必須做到：一是根據用戶需求，對內容進行深度加工，提供具有個性價值的數字內容產品，并從渠道商手中獲取用戶信息，不斷優化數字出版物；二是嘗試從資本、產品項目與運營流程等角度探索與渠道商的合作。
第三，建立合作、開放的共贏局面。出版社一方面應加強內容資源的數字化整合，另一方面應積極與技術商、運營商展開多種形式的合作，相互借力，實現共贏。
創新商業模式，提高盈利能力
面對海量的數字內容，加強數字產品運營，就要創新商業模式。通過對不同媒介現有的用戶、渠道資源進行整合，對內容進行多次開發或將業務覆蓋到不同媒介的現有用戶群。門戶網站模式、應用+終端模式和運營商模式是目前出版社可嘗試運作的主要商業模式。
第一，門戶網站模式。出版社門戶網站是出版社搭建的互聯網運營平臺，所以網站的建設既要突顯出版社的特色，又要密切關注互聯網發展趨勢，因此出版社的門戶網站要能開展三大主要業務：一是傳播出版社的資訊；二是對傳統出版物和數字出版物進行整合營銷，三是展開出版社的社區互動，維護用戶資源、建立社交網絡。人民教育出版社的門戶網站人教網主要開展業務有：一是人民教育出版社的教育資訊傳播；二是為人教版教材用戶提供網絡增值服務；三是通過論壇、微博等互動交流平臺與學生、教師和家長溝通，滿足各級各類用戶的個性化需求。
第二，應用+終端模式。隨著移動互聯網技術的成熟和智能手機的普及，以用戶需求和體驗為導向的應用+終端模式成為各大商家重要的競爭模式。盛大文學先后在蘋果iOS系統和谷歌Android系統中推出了“云中書城”客戶端產品；文軒數字閱讀網站九月網也已在蘋果商店上添加應用。從互聯網發展趨勢來看，體驗性、內容專業性、交互性、多媒體性、社交性等功能將會成為應用+終端模式制勝的關鍵。
第三，運營商模式。移動運營商的強勢、電商的持續發力，亞馬遜拓展業務的警示，使傳統出版企業幾乎陷入了進退兩難的局面。傳統出版企業與運營商合作必須內外發力：從內部而言，出版社首先要處理好紙質書與電子書的利益博弈，其次，提高版權意識，尤其是電子版權；從外部而言，出版社首先要獲得電子圖書的定價權，其次出版社要注重版權保護，同時出版社要爭取合理的利益分成。
培養數字出版團隊，引導企業轉型
從數字出版價值鏈可以看出，數字出版的業務流程已顯然不同于傳統出版，運用數字技術開發數字內容產品和通過強大的運營能力發布數字內容產品，成為數字出版核心的環節，因此優秀的數字出版人才不僅需要了解出版流程，還需要具備計算機、網絡知識，熟悉數字出版商業運作模式，同時還應具備敏銳的市場觀察力和產品創新能力，并能對市場機制、營銷策略、產業融合保持高度的關注和分析。
而數字出版作為一個新興產業，缺乏優秀人才的推動不僅成為產業發展的瓶頸，也是傳統出版企業轉型之惑。傳統出版企業解決數字出版人才問題可從以下三個方面入手。
第一，將引進人才與內部人才相結合培養。既懂出版又懂技術，還懂運營的復合型人才，應屬于數字出版領域中的高端人才，按目前出版領域的體制機制很難吸引到這類型人才，即使在傳統出版領域能將編印發統率起來的人才也有限，所以引進相關專業人才，如信息情報、電子商務、視覺設計等專業人才，應是切實可行的途徑。另一方面，傳統出版企業要激發內部員工積極探索數字出版工作，從長遠來看，傳統出版企業最終是要實現整體轉型。給引進人才和內部人才迅速成長的空間，并形成分工合作的模式。
第二，思想轉型與業務轉型相結合。數字出版對傳統出版企業中大多數員工而言，既近在眼前，又遙不可及；既躍躍欲試，又躊躇不前，此時迫切需要有專業人士對其進行引導與分析，形成良好的氛圍。同時，又要以具體的業務來帶領員工轉型，讓員工在業務開展中成長起來。江蘇鳳凰教育出版社就定期舉行數字出版專題講座與研討會；鼓勵各部門積極研發數字產品項目；并鼓勵員工參與網絡技術方面的職業培訓，全社數字出版熱情高漲。
第三，要打造數字出版精英團隊，引導企業轉型。這支隊伍一方面要能與產業鏈上的合作伙伴順利開展業務；另一方面要能創新全社員工數字出版思維，協助社里各部門進行數字化轉型，為出版企業的數字出版工作提供有價值的戰略性指導和方向指導。
